 |
||
|
||
Каталог >> ИИ >> ИНФОРМОДИНАМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГОВЫМИ КОМПАНИЯМИ |
Глава 3. Управление без математического моделирования
3.1. Об изложении неколичественных подходов
Первоначально эта глава была написана в обычном последовательном изложении материалов аналитического характера, освещающем различные современные “неколичественные” подходы к организационному управлению. Но нам посчастливилось вовремя познакомиться с превосходной обзорной работой [26], заключительная глава которой посвящена сравнительному изложению современных подходов. Основные тезисы этой работы мы положили в основу настоящей главы.
Однако, сохранив общую фабулу и порядок подачи материала, мы несколько изменили в интересах тематики нашего изложения и основной пример, и акценты, добавив необходимый комментарий, в основном вынесенный в подстрочник. Таким образом, мы несем полную ответственность и за тематику, и за подачу материала настоящей главы, который в приводимом варианте отражает только нашу авторскую позицию.
Различные и даже однородные аспекты организационного управления, исследуемые с помощью различных подходов, в своем описательном изложении зачастую сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые этими подходами проблемы также различны. Именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представителями разных управленческих точек зрения: имеющее отношение к одной постановочной проблеме, не имеет отношения к другой и потому то кажется тривиальным, то неправильно воспринимается при различных исходных точках зрения.
Так, в классической неколичественной (бюрократической) модели (В нашей стране классическим обычно называется подход сугубо математический, но в ряде зарубежных публикаций, и в частности, в [26] под ним понимается просто исторически первым возникший набор часто противоречивых точек зрения на проблемы организационного управления (бюрократический набор).) внимание сосредотачивается на формальных (но не формализованных) факторах, в теории человеческих отношений – на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания проблемам, возникающим в организациях вследствие несовершенства (недостатка и/или искажения) информации.
Поскольку главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в достижении целей, то умозрительно можно предположить, что различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Конечно, нельзя утверждать, что, переходя от, скажем, “классической” теории к “ситуационной”, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Недостатки обнаруживаются во всех подходах, но, по всей видимости, полезно разобрать позиции их авторов.
3.2. Формирование обобщенного примера
Покажем на специальном примере, как рассмотренные подходы дополняют друг друга.
Предположим, что предприятия (автономные стратегические хозяйственные центры – СХЦ) и функциональные сферы деятельности (ФСД) некоторого холдинга производят широкий ассортимент в основном электротехнического оборудования, используемого в промышленности и вооруженных силах, а также решают задачи обслуживающего и социального характера. Пусть холдинг подразделяется (для упрощения разбираемого примера) на четыре СХЦ и ФСД – сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Такая структура компании представлена на рис. 3.1.
Будем считать, что в деятельности всех хозяйственных центров на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирования в СЦХ1 занимается разработкой технологических процессов, спецификаций оборудования и оснастки, составляет детальные планы производства и графики для всех цехов.
Предположим, что за последние 10 лет фирма расширялась, и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и холдингу понадобился анализ перспектив его развития, который можно сделать исходя из разных стратегических концепций – классического подхода, бихевиористического, системного и ситуационного.
Предварительно опишем основные характеристики различных групп производимых изделий.
1. Авиационные радиоэлектронные системы, которые продаются непосредственно правительству.
2. СВЧ-компоненты, которые продаются непосредственно правительству и отдельным фирмам (в том же исполнении). В отличие от первой группы изделий, для которых характерен акцент на конструкторские решения, эти изделия в конструктивном отношении проще, но выпускаются в больших количествах и требуют отлаженных способов серийного производства.
3. Промышленная электроника (геологоразведка, медицина, транспорт, другое) – изделия высокой точности и специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зависит от их технического исполнения. Производятся малыми партиями.
4. Стандартная продукция массового потребления:
Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности.
Исходя из приведенного описания холдинга, можно сформулировать несколько обобщений:
Перейдем к рассмотрению и анализу указанной ситуации с позиций различных подходов.
3.3. Классический подход
Представленный вариант структуры холдинга является классическим, он представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда условия нестабильны и решение задач не ограничивается набором заранее известных правил. Классическое решение заключается в усилении централизованного планирования и контроля(Внешне это проявление концепции конгроллинга как инструмента интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения. При этом контроллинг, по замыслу авторов, выступает в качестве интегрированной, базирующейся на непрерывном потоке внутренней и внешней информации системы планирования и контроля.
Отметим, что усиление централизованного планирования и контроля эквивалентно попытке поддерживать управляемую организацию в возможно близком приближении к ее теоретической модели. Даже если эта модель является не математической, а концептуальной, т.е. по возможности не строгой и многоальтернативной (учитывающей возможности изменения целей управления от непрогнозируемых факторов), то все равно планирование и контроль деятельности отдельных подразделений имеет предел минимальных сроков таких действий, после чего любое подразделение вообще теряет возможность продуктивной работы.).
Современный классический подход признает, что гигантские функциональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при производстве различных групп продукции. Анализ описанной ситуации с позиции классического подхода указывает, что речь здесь идет об обслуживании несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производственной программы.
При продолжении работы по классическому подходу выяснилось бы, что функциональная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при производстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями.
В результате сторонниками классического подхода было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (рис. 3.2).
Тогда мы получим следующую структуру хозяйственных центров:
Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным, поэтому требуется еще
7. Центр производства узлов и деталей.
Поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки целесообразно сосредоточить в одном хозяйственном центре
(Здесь мы исходим из концепции равного отношения к продукции правительственного и бытового назначения.).Степень взаимозависимости частей холдинга определит число общих функциональных служб. В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
Могут возникать и дополнительные моменты управления, требующие отдельного учета (Как бы авторы классического подхода не пытались конкретизировать процедуры реструктуризации компаний, все равно до конца это сделать им не удается. Вывод достаточно понятный: как и, например, имитационное моделирование, классический подход в своем “повествовательно-прецедентном” изложении также является искусством, и никуда разработчикам подходов от этого не деться – это плата за попытки даже не формального, но просто обобщенного описания открытых систем, систем уровня общественного института.). Например, возникают особые проблемы координации:
Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
Во втором случае основная проблема координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям текущего контракта. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных
(Интересно, что в отличие от отечественной литературы, в зарубежной отделам и подразделениям сбыта отводится роль стратегическая, роль, для исполнения которой в этих службах должны работать профессионалы – разработчики продукции высшей квалификации.).Наконец, в СХЦ4 и СХЦ5, где основная задача – поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана
(Это утверждение равносильно тому, что при рыночной экономике недостаток запасов (также как и их избыток) может быть только по вине плановых органов снабжения.). 3.4. Шкала человеческих отношений и бихевиористические концепцииСторонник бихевиористического подхода (Бихевиоризм - наука, изучающая прагматические факты поведения, которые можно точно определить и описать. Ведущее направление американской психологической науки. Подвергалась резкой критике в советское время, не исключая и некоторых положительных оценок. С точки зрения упомянутой ранее прикладной теории ИСУ представляется одним из важных научных направлений, обеспечивающим не только для человека, но и для сложных систем изучение их “поведенческих” аспектов, проявляющихся через предмет изучения бихевиоризма - совокупность двигательных, логико-лингвистических и других реакций (в их семантическом осмыслении) некоторой управляемой системы.) скажет, что организация СХЦ с ориентацией на рынки сбыта сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество внутри каждого СХЦ, а классический подход не обращает на это должного внимания. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть ориентированы на эти цели. Поэтому от бихевиориста мы услышим утверждение, что все, что мы построили на основе классического подхода дисфункционально. А именно:
1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка контроллинга для бихевиориста неверна.
Считается, что при такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдобюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).
2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованое планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности.
Те, у кого сильны потребности в аффилиации (Стремление к принадлежности, потребность “быть своим” в некоторой группе.), будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность – это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только оперативный персонал познает искусство отрицательных отговорок).
Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории
X (Теории X и Y выдвинуты Д.Макгрегором и отражают два достаточно разных взгляда на человека, как на составляющую организации, к которой нужно приложить так или иначе организованное управление.Многое из теории и практики реального управления Д.Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
Такой взгляд на человека отражается в политике кнута и пряника – безработица или деньги. Другая теория Y придерживается следующего взгляда на человека:
Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля (вот концентрированное изложение сущности контроллинга!), тогда как при исповедании теории Y особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении.
Комментарий (авт).
Отечественному читателю теория X часто бывает неприятна, т.к. годы реального социализма сделали его в массе именно таким. Теория же Y сильно напоминает внешний, несбыточный лозунг социализма “От каждого по способностям, каждому по труду”.) о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным (Основное, трудно подтверждаемое утверждение теории Y, без которого все ее построения основываются на песке.), чем это необходимо в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула “правила – это закон”, провозглашаемая отчетливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков координации.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация СХЦ по структуре рис. 3.2 с точки зрения бихевиоризма может быть первым шагом, но они должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.
2. За исключением СХЦ4 и СХЦ5, все остальные центры должны рассмотреть возможность использования “проектных групп”, выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и другие специальные функции в привязке к выполнению отдельных заказов.
Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Для того, чтобы скоординировать эти группы и связать их в иерархическую структуру, можно рекомендовать “теорию связующих звеньев” Р.Лайкерта (Это система управления, основанная на “влиянии взаимодействий”. По этой теории организация управления должна базироваться на пересекающихся рабочих группах, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев.
Комментарий (авт).
Предполагается, что руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе, состоящей из таких же нижних руководителей – утопическое построение по типу “советов рабочих и солдатских депутатов” вместе с принципами демократического централизма и делегирования полномочий.). Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижениями групп.
Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп, как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении. Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и “психологического роста”.
В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.
Бихевиоризм считает, что данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей организации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что “проектные группы” будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты (Эти утверждения отразились в реальной жизни отечественных исполнителей, по крайней мере, в трех проявлениях: гранты, временные трудовые коллективы и бродячие бригады шабашников, включая студенческие трудовые отряды былых времен.
В подавляющем большинстве случаев хуже всего обстановка складывается в коллективах, собравшихся для выполнения грантов. Здесь заведомо известно, кто будет работать, а кто получать основную сумму. Понимая это, комитеты по раздаче грантов идут на различные ухищрения, вплоть до контроля распределения денег в группе и высылке согласованных сумм на домашний адрес. Если бы это помогало…
Временные трудовые коллективы в этом смысле гораздо более демократичная форма разделения труда. Их основным недостатком является всенепременное включение в состав группы “представителей заказчика”, без чего такие коллективы возникают только в редких случаях действительной необходимости выполнения работы.
В последнем случае временный трудовой коллектив состоит уже из действительных профессионалов и, по своей сути, перетекает в понятие “свободной бригады”, где аффилиация начинается с группового согласия лучше ничего не зарабатывать, чем работать за сумму, ниже установившегося в группе, обычно весьма высокого нижнего предела оплаты. Официальное название таких объединений – кооператив или общество с ограниченной ответственностью. Именно таким образом бихевиористический подход нашел у нас свое воплощение.
). 3.5. Системный подходХолдинговая компания всегда реализуется как открытая система. Это означает, что она всегда, по сути своей, недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адаптивна к изменяющимся условиям и находится в неустойчивом состоянии (Фактически это не характеристика компании, а практическое определение открытой системы). Это совсем не означает, что это порочное, недееспособное порождение. Напротив, это означает только то, что это нормальная открытая система, которая таковой и должна быть по определению открытых систем.
Именно понимание открытости системы влечет за собой попытки формирования концепции управления на основе системного подхода (Судя по зарубежной литературе, одним из тезисов системного подхода является проблема (критерии) выбора целесообразных границ подсистем, как единиц управления в основной системе.
Другой тезис связан с попыткой замены оптимизационных подходов (действительно, какой же это системный подход, если нет обобщенных целей и критериев!) откровенно “побочными решениями”. Например, по Р.Сайерту и Д.Марчу предлагается установление “желательного уровня достижения цели”, нежели принятия формулы, требующей что-либо максимизировать или минимизировать. Далее они же предлагают просто последовательно достигать целей, дабы обойти понятие конфликтов целей (этакий вариант метода ветвей и границ) и ввести понятие “локальной рациональности”, чтобы избежать в системном подходе даже попыток системной оптимизации целей.
Встречаются и другие подходы, сущностью которых является все та же попытка отхода от понимания системного подхода как оптимизационного, попытка ухода от формул с сохранением понятия конфликта и взаимодействия подсистем.
Однако мы предпочитаем оставаться в рамках “естественного” понимания системного подхода – конструирования систем управления на основе предположения о неалгоритмичности взаимодействия системы с внешним миром, будь то энергетическое, информационное или любое иное взаимодействие. Считаем необходимым во исполнение этого условия и (вполне возможный в ряде случаев) отказ от модельного представления управляемой системы, и общение с ней на языке контекстно-зависимого уровня. Такие соглашения, положенные в основу науки об организационном управлении, обещают ряд принципиально новых возможностей организационного управления, о чем мы и будем говорить в следующих частях книги.). Однако, действуя по рекомендациям [26] мы должны учитывать следующее.
За исключением СХЦ4 и СХЦ5, области ключевых решений связаны с определением потребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на заказ, и удовлетворением технических требований к продукции при ограничениях по срокам и затратам. Что касается продукции массового потребления, то здесь низкая себестоимость является главным средством “защиты технологии” от колебаний спроса (поглощение колебаний).
Без энергичного отдела сбыта и тесной координации деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключевых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой технологии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конкурентоспособные цены.
Системный подход отличается от других подходов согласно [26] тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же СХЦ, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же условия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единичного или мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в условиях примера. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована заранее, так как нет необходимых знаний о будущих потребностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением СХЦ4 и СХЦ5, предполагают использование плоских децентрализованных структур или “полных сетей” (каждый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование “фильтров” и координаторов.
Решением может быть матричная организация каждого из этих подразделений, причем управляющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологической подготовки.
В качестве альтернативы обычно рекомендуется создание “проектных” групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя “проектные” группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса о ЛПР будет определяться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание “проектной группы” уже подразумевает определенность специализации, бюджета и взаимоотношений.
Для отделения СХЦ4 и СХЦ5 можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от высшего руководства.
Возвращаясь от примера к собственно системному подходу, напомним, что важнейшим фактором взаимодействия подсистем является их обмен и информацией. Однако, как мы уже говорили, важнейшая характеристика организационного управления до сих пор никак не определена. С нашей точки зрения в таких условиях невозможно строить никаких обоснованных подходов вообще и тем более подходов системного уровня, претендующих на учет обмена подсистем друг с другом… Чем именно? “Свойством материи” или “первичным неопределяемым понятием”?
3.6. Ситуационные подходы
Обратим внимание, что для всех СХЦ характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за исключением СХЦ4 и СХЦ5, где производство крупносерийного или массового типа. При условии, что мы все организовали, как описано выше (в групповом подходе), межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризоваться конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями и можно рекомендовать раздельное рассмотрение этих двух классов.
Для мелкосерийного или единичного производства:
Для продукции массового потребления потребуется “механистическая” система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена – основное оружие конкуренции.
Т.Бернс и Д.Столкер (В работе [26], где указаны эти и другие упоминаемые там авторы, нет ссылок на названия их работ.) рекомендовали бы “организмическую” систему для мелкосерийного производства нестандартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью (Терминология организмической организации происходит, по всей видимости, из работ Бернса и Столкера, где рассматриваются вопросы проектирования и управления в организациях, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, создавать и легко внедрять нововведения.
Утверждается, что фирмы с механистическими управляющими системами значительно менее способны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механическая управляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структурирована. Сопоставление этих подходов представлено в таблице:
Механистический |
Организмический |
1.Проблемы и задачи фирмы делятся на специализированные функции. 2.Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы и не учитывает общие цели компании. 3.Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются координаторы. 4.Точно определяются методы, права и обязанности для каждой должности 5.Доминируют вертикальные взаимодействия вверх и вниз по иерархии. 6.Работа и ее выполнение регулируются правилами. |
1.Невозможность распределения работ между специалистами в рамках четко определенной иерархии требует, чтобы люди работали, просто ориентируясь на общие цели компании. 2.Степень формальности определения задач, методов, прав и обязанностей не велика, так как они постоянно видоизменяются в процессе взаимодействия работников и в результате изменения ситуации. 3.Горизонтальное взаимодействие преобладает над вертикальным. |
В организмической системе учитывается, что изменения влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать на себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако считается, что отсутствие структуры (использование плоских структур) в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.
Комментарий (авт).
Изучая такого рода предложения очень трудно не задуматься о том, что различные авторы просто ищут варианты, ранее в рассуждениях об организациях не встречавшиеся, вне зависимости от их разумности или целесообразности. Что такое организмическая организация? Да не живая это, не адаптирующаяся система, а обыкновенное армейское подразделение, в котором каждый заменяет каждого и в труде, и в бою, ибо так и предусмотрено изначально. И не чувство надежности должно быть у солдата (извините – сотрудника организмической организации), а чувство жертвенности во имя, чувство похода и боя. Немного похоже на трудовые армии т. Троцкого. А, в общем, еще один тупик, хотя и не модельный, а адаптивный. То ли задание на проверку общей грамотности читателя, то ли авторские проблемы…). С другой стороны, они рекомендовали бы использовать “механистическую” модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.
П.Лоуренц и Дж.Лорш, авторы ситуационной теории организации, указали бы, что исходная функциональная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место) (Утверждается, что чем больше сферы НИР, маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы.
К примеру, функции могут быть дифференцированы по следующим признакам:
формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству
Считается, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой производительностью.
Комментарий (авт).
Все эти рекомендации выглядят гораздо более серьезными, чем предыдущий подход, но, однако, задумаемся, какая именно “аксиома умолчания” принята в этом подходе? Быстро становится ясно, что предполагается, к примеру, равная степень неопределенности на протяжении всего цикла НИР. А ведь НИР по сути своей – процесс сведения неопределенности к определенности, от туманного “хотелось бы…”, к безапелляционному “сегодня можно только так”. Так по какому срезу временного горизонта ориентироваться? Линейная шкала нарастания определенности, логарифмическая или еще какая? И как это можно определить, не выполнив именно эту НИР, а не какую-нибудь другую?) . Всем отделениям, за исключением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства.
Высокая дифференциация достигается путем дифференциации требований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если выполняется ряд условий:
Для производства продукции массового потребления может быть рекомендована более “механистическая” модель. Тем не менее, высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.
Согласно концепции Дж.Томпсона, организация СХЦ4 и СХЦ5 позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая технология, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки продукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществлялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.
Наконец Дж.Гэлбрейт отметил бы, что одной децентрализации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:
Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным как кратким обзором всевозможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор [26] считает их достаточным доказательством того, что, несмотря на различие видов анализа и используемой при этом анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное “семейное сходство”. Однако если бы они совпадали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.
3.7. Промежуточные выводы
Представляется, что в той или иной степени мы уже упомянули обо всех глобальных идеях обеспечения организационного управления, разобрали их некоторые частные реализации.
Общий вывод из такого рассмотрения один: пока никем не найден и не предложен “собственный аппарат организационного управления”. Г.Н.Поваров в предисловии ко второму изданию “Кибернетики” отмечал, что “…до появления прочного логического фундамента наука живет в кредит. Кибернетика не может быть суммой примеров и аналогий и нуждается в последовательном логическом построении, отправляющемся от немногих основных понятий и законов”.
Претензия кибернетики на науку об организационном управлении не состоялась. Это, по нашему мнению, не означает, что нет такой науки “организационное управление”. Это и не значит, что классическая теория автоматического регулирования или теория автоматического управления пригодны для развития теории организационного управления.
Нет, указанные теории, несмотря на всю их математическую сложность, суть не более чем прелиминарий, упрощенное введение в науку более сложную, постепенно открывающуюся всем нам, в частности, осознанием нового порядка сложностей аппарата, адекватного реальным задачам нашей повседневной жизни.
Что же реально требуется для нового этапа познания? Какое место занимают в нем задачи организационного управления? Мы уже указывали [15], что основой познания должен стать математический аппарат открытых систем, математика на основе природной аксиоматики, указывали и основные построения, необходимые на этом пути, и порядок сложности математических построений, превосходящий все нынешние возможности математики.В частности, применительно к организационному управлению полезно указать, что это наука принципиально открытых систем (Термин, буквально затоптанный программистами и “управленческими экономистами”. Один только программистский журнал “Открытые системы” своим скромным названием сколько неразберихи в системную терминологию вносит, а уж фразы, типа “будем моделировать систему как открытую”, просто поражают своей непосредственностью.), наука нового века, про которую в [15] сказано: “Основным путем развития науки XXI века во всех ее направлениях и приложениях станет прогрессирующий переход от аксиоматических теорий и моделей, от замены естественного языка человека математическими символами, к исследованию открытых систем. Наука будет базироваться на Природной аксиоматике Открытого Мира, на исследовании самих систем, а не их моделей, применяя для этого аппарат, адекватный Миру, построенному из движения и как движение – новый аппарат его представления и конструирования, “Природную Математику” Мира открытых систем”.
В подходах к организационному управлению очень медленно начинают появляться указания на организующую роль информации. Однако выглядит это так, будто авторы сами не очень уверены в полезности таких сентенций. Их можно понять. За последние годы информация стала публицистическим термином, а с ее действительно научным пониманием никакого прогресса не наблюдается. И до тех пор, пока здесь не станет все на свои места, все такие разработки останутся не более чем попытками с негодными средствами, с опорой на базовое понятие, не определенное никак.
Исходя из сказанного, в последующих частях мы рассмотрим, прежде всего, понятие науки об информации, саму информацию как явление, дадим ее конструктивное, то есть полезное для дальнейшей практической деятельности определение. На основании таких построений далее мы сможем рассмотреть некоторые новые положения и подходы, ведущие нас к созданию начальных основ науки организационного управления, а также некоторые построения, вытекающие из такой разработки уже на первых ее этапах.
| Site of Information
Technologies Designed by inftech@webservis.ru. |
|