Для всех подходов и к механистической организации управления, и к организационному управлению, к сигнальной его организации или контекстной общим является понятие управления по отклонению.

С разными целями можно вводить понятие замкнутого и разомкнутого контура управления, можно отдельно выделять управление через накопленный образ или считать его вариантом разомкнутого – все равно понятие отклонения, изменения, ведущего, в конечном счете, к принятию управляющих решений, будет присутствовать в любой деятельности такого рода.

Прекрасно понимая это, не только математические, но и чисто организационные управленческие подходы в той или иной степени используют это понятие. На сегодняшний день такие подходы представляются наиболее адекватными уже только из-за их соответствия природным принципам организации управления.

Но, как мы уже показали, Природа полноценно представима только в открытых системах, только с информационными потоками как явлением, но не с публицистическим их пониманием.

Из сказанного становится понятной задача этой части книги – показать практическое различие достижимых результатов с использованием управления по отклонению как наиболее общего подхода к управлению (Относительно такого подхода все остальные традиционные подходы к управлению (и оптимизационные, и ситуационные, и бихевиористические, и другие) могут расрассматриваться как частные реализации, частные добавления и улучшения, причем базирующиеся на количественном понимании информации.), в его традиционной форме понимания информации как сообщения (на примере контроллинга, как концепции, близкой к развиваемому нами подходу), и управления, использующего информацию в ее феноменологическом понимании.

К проблеме организационного управления можно подходить с достаточно разных сторон.

Прежде всего, укажем, что концепции контроллинга исходит из алгоритмическо-управленческой политики принятия решений и может рассматриваться и с точки зрения экономической теории, и сточки зрения хозяйственной практики. Кроме того, контроллинг можно рассматривать и как чисто управленческую концепцию в его возможной отвязке от экономических проблем.

Так как настоящая книга посвящена в основном именно управленческим вопросам, то именно управленческие аспекты контроллинга нас здесь и интересуют. В центре рассмотрения контроллинга, согласно [5], находятся системы генерального целевого планирования, стратегического планирования, оперативного планирования, а также планирование результата и финансовое планирование на уровне предприятия в целом.

Фактически это концепция соответствующей интегрированной АСУ, много лет подряд принудительно внедрявшейся на наших предприятиях. Однако она обладает интересной особенностью, обеспечивающей больший успех ее применения. Контроллинг выступает в качестве интегрированной системы планирования и контроля, базирующейся на непрерывном потоке внутренней и внешней информации. До последнего времени такая система исключительно претендовала на единственно полную базу для принятия решений менеджерами на всех уровнях и во всех сферах управления предприятием.

Итак, контроллингу присущи и алгоритмическо-управленческий подход, и понимание информации как некоторого набора записей, фактов с которыми можно достаточно легко познакомиться уполномоченным на то лицам. По опыту работы ХК “Ленинец” такого рода концепция достаточно интересна для практического применения. Что же является в ней основной особенностью, ее существенным отличием от всех остальных возможных подходов?

Это указанная выше непрерывность контроля, что означает непрерывность управления. Конечно, такого рода непрерывность для управления на основе традиционного понимания информации как некоторой записи в информационной системе не означает наличия некоторого “руля управления” в прямом смысле этого термина. При внимательном изучении реализаций концепции контроллинга мы встретимся в литературе в основном с предварительным, ручным вводом “информации” в компьютер как в ее плановом, так и в отчетном содержании.

Наша страна много лет делала системы управления с такого рода информационным обеспечением, но надежного и непрерывного обеспечения таких систем сообщениями по мере их возникновения на рабочих местах добиться не удалось нигде. Поэтому заслуживает внимания именно немецкий подход к обеспечению такого рода непрерывности, характеризующийся основательностью и детальностью проработки всех планово-контрольных процедур, крайней исполнительностью персонала.

Если непрерывность (даже в таком дискретном, по факту ручного ввода, понимании) является отражением практики организации управления, то ее теоретический аспект в немецком варианте учтен на основе разработок оптимизационного плана, ибо именно в нем отмеченная нами во введении “экономика модельного управления” в достаточной степени приближается к “совершенно чистой рыночной экономике”.

Однако, в связи с практической недостижимостью указанных выше организационных моментов, в отечественных условиях, рассмотренная нами концепция контроллинга в условиях ХК “Ленинец” существенно отличалась от описанных в зарубежной литературе вариантов и, по нашему мнению, в лучшую сторону. Дело в том, что “управление по отклонению плановых и расчетных показателей” является совсем не очевидным и простым занятием для руководящего состава плановых подразделений. Их совместный анализ не всегда тривиален и требует глубоких аналитических знаний.

Именно поэтому концепция контроллинга в нашем случае рассматривалась и как концепция обучения персонала, и как возможный в будущем переход к построению управления в той или иной степени близкого к предложенному в работе [6] организационному управлению. Такое управление мы рассматриваем здесь как прообраз информинга – управления предприятием на основе анализа динамики его информационных потоков.

Для построения нового подхода мы проанализировали практические недостатки контроллинга на основании своего опыта его использования и изучения существующих публикаций. Сегодня наиболее доступной для читателя представляется работа [5], на которую мы будем в основном ссылаться при рассмотрении отдельных моментов и практических вопросов общепринятой концепции организации контроллинга.

В начале этого раздела повторим, что под контроллингом понимается система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля. В Германии под контроллингом часто понимают систему управления прибылью предприятия.

Рассмотрим практические рекомендации по организации управления по отклонению в “стандартной” концепции контроллинга. Его положительные моменты достаточно хорошо изложены в [5], а здесь мы постараемся указать на ряд моментов, требующих особого внимания и дополнительного осмысления. Все нужные места мы процитируем, дав им необходимый комментарий для сравнения в следующем разделе с другим возможным подходом к организационному управлению по отклонению уже на основе нового понимания информации.

Еще раз предупреждаем, что практической целью здесь является не критический разбор, а информирующий и сравнительный, хотя и достаточно жесткий, анализ того, что в свое время предлагалось в указанной работе. Наша цель – возможное заимствование ее результатов с тем, чтобы точно знать, что реально может быть заимствовано нами для организационного управления из “классической” концепции контроллинга.

Итак, в [5] говорится следующее ([5], стр.112-117).

…Оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга.

Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функции интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных…

В разных источниках функции контроллинга понимаются шире или уже, но достаточно очевидно, что с точки зрения подхода к организации управления на его основе это не имеет существенного значения. Вся разница сводится только к степени интеграции задач, относимых к контроллингу.

…Из основной задачи контроллинга выделяются специальные задачи:

• планирование и контроль
• бухгалтерский учет как документирование;
• подготовка и передача ориентированной на результат информации;
• формирование систем, методики и организационных структур собственно контроллинга…

Первые три задачи неотличимы от отечественных АСУ 80-х годов прошлого века, а вот четвертую прокомментируем отдельно.

…Задачи планирования и контроля являются прежде всего задачами руководства в различных функциональных подразделениях предприятия. Служба контроллинга главным образом поддерживает руководителей и отвечает при этом за осуществление и координирование процесса планирования результата и финансового планирования; ведение первичного учета (документирование, расчеты и даваемую ими информацию, создание необходимых для этого систем, методик и организационных структур) …

Сложно понять из таких утверждений, где же на самом деле проходит граница службы контроллинга. Но отечественный читатель здесь все поймет достаточно просто – мы еще помним множество примеров, когда руководители служб АСУ просто назначались заместителями по управлению генеральных директоров крупнейших предприятий. Пожалуй, при хорошем “асушнике” это был лучший выход по разграничению задач управления и информационной поддержки.

Касательно проблемы управления по отклонению (по разнице плановых и реальных показателей, в чем заключается основной смысл концепции контроллинга) можно прочитать следующее ([5], с. 107).

…Планово-контрольные расчеты, ориентированные на результаты и ликвидность, дают возможность дополнить планирование дифференцированным контролем.

Наряду с учетом нормальных отклонений они позволяют сигнализировать об исключительных ситуациях, когда отклонения превосходят допустимые пределы. Пределы (допуски) отклонений могут устанавливаться заранее с учетом характера решаемой проблемы. Следует также установить, начиная с какой величины отклонения информация о нем должна поступать руководителю вышестоящего уровня управления, чтобы при опасных отклонениях можно было своевременно и согласованно приступить к решению проблемы (управление по отклонениям). Речь может идти и о положительных , и об отрицательных значениях отклонений как результате сопоставления плановой и фактической информации, иногда за различные периоды. На базе контрольной информации проводится анализ вида отклонений, причин и условий их появления. В заключение проводится анализ последствий отклонений, и в случае необходимости корректируются цели. Особое значение имеет сравнение плановых показателей с ожидаемыми (анализ ожидаемого выполнения плана). Эта информация раннего предупреждения позволяет при выявлении опасных отклонений своевременно реагировать на них, проводить упреждающие мероприятия или скорректировать цели.

При управлении через контроль исключительных отклонений, например, в отделах сбыта и в отношении торговых агентов все позитивные и негативные отклонения фактических показателей оборота и/или сумм покрытия от плановых анализируют сначала менеджеры отдела, и только при запредельных значениях отклонений к анализу и поиску решения привлекаются вышестоящие руководители. То же относится и к исключительным отклонениям в центрах прибыли...

Какой вывод можно сделать о действенности таких рекомендаций?

1. Пределы и допуски “необходимо установить заранее”. Возможно ли это сделать в большинстве реальных случаев? На серийном, стабильном производстве – возможно, но там и концепция контроллинга должна быть “серийная”: каждому отклонению должна быть априори приписана корректирующая функция. На единичном – однозначно нельзя, потому, что никто не знает, что именно должно получиться, потому и производство (и проектирование) индивидуально. А ведь речь изначально идет о планово-контрольных расчетах.
2. Следует установить с какой величины отклонения информация поступает помимо подразделения к вышестоящему руководству. Вышестоящее руководство – это не скорая помощь. В нашей отечественной практике “укрепить” это не значит чего-то добавить, это значит “снять руководителя с поста и заменить другим”. Если серьезно, то на каждом уровне должны возникать свои проблемы, их там решают своими силами или готовят как приказ вышестоящего руководства, но никто и никогда не примет “снизу” просто факт наличия проблемы – их и на своем уровне всегда хватает.
3. На базе контрольной информации проводится анализ последствий отклонения, причин и условий их появления. Проблема наличия контрольной информации – проблема обеспечения безошибочного управления. Контрольная информация бывает только в двух случаях: первый – все, что происходит сейчас, уже было раньше, чего на практике в сложных системах не бывает; второй – когда мы пользуемся концепцией удержания системы на гомеокинетическом плато [14,15,25], которое еще предварительно надо построить на базе сложнейшего структурного имитационного моделирования, которым пока никто практически не занимался для такой задачи, ибо оно требует феноменологического понимания информации.

Дополнительно обратим внимание на вполне понятный из текста факт метрического (количественного) понимания отклонения. Но это все то же, что мы уже рассматривали: руководитель, сводящий все управление к контролю цифр, например, прибыли и ликвидности, а не к контролю самих разработок и производства, потеряет и то, и другое.

И еще одно. Фактическая ориентация [5] на управление по отклонению первого порядка (управление по первой производной) – вчерашний день науки управления. Еще лет двадцать назад было ясно, что реальная помощь руководителю в управлении сложным объектом может быть оказана только на уровне контроля по второй производной (так, например, строилось управление в проекте ТЕКРАМ [6]), говоря на языке управленцев “поздно контролировать по случившемуся отклонению, во всех случаях, кроме катастрофически быстрых изменений обстановки, надо пользоваться управлением по анализу тенденции ее изменения”.

Таким образом, концепция, предложенная нам в первых частях [5] не более чем классический сигнальный подход, откровенно требующий для своего существования величин, необходимых моделям, но реально не существующих в сколько-нибудь точном виде в жизни.

…Система раннего предупреждения – особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем, чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на угрозы соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она представляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.

Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий….

Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:

1. Определение области наблюдения.

Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, а могут дать особые шансы. Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы: внутренними – продуктовые программы, функции предприятия и т.д.

Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия. Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:

Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители (Очень интересно, как профессионал-управленец воспримет это утверждение. Измеритель отличается от всего остального, прежде всего тем, что в него изначально введена мера. Кроме того, по определению системы раннего предупреждения, здесь она должна еще “обладать способностью распознавать открывающиеся шансы”. Фактически это требование либо абсолютно алгоритмического мира, чего не бывает ни в одной стране и ни в одной экономике, либо требование создания аналитической системы с возможностями, которые уж точно невозможно получить на уровне алгоритмического понимания информации.), поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы (понимай – создании модели внешнего мира авт.) особое значение имеют следующие моменты:

После всего этого, приводимое далее утверждение:

…В форме предварительных расчетов ожидаемого выполнения плана в рамках оперативного планирования и в качестве базовой информации для целевого и стратегического планирования показатели, имеющие характер индикаторов раннего предупреждения, многие предприятия имеют уже сегодня…

воспринимается “совершенно естественно” – индикаторы-то для планирования только и применяются, а не в качестве датчиков для выработки сигналов управления, хотя изначально разговор шел об управлении по отклонению. Планирование – не управление, здесь модели вполне применимы. Но речь-то шла об управлении.

Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения (Интересно, в чем вообще может заключаться смысл таких утверждений, можно ли “структурировать информационные связи” (бывает ли неструктурированная, безадресная информация?) и, в частности, чем система ранних предупреждений в такой постановке отличается от внешнего мира?), а также между этой системой и ее пользователями – руководителями всех уровней.

Приведем еще два характерных документа и наше знакомство с основами концепции контроллинга в цитируемом варианте будет вполне достаточно.

Во-вторых, это документ под названием “Структура процесса раннего предупреждения”, выполняемый периодически по заказам предприятий совместно Институтом планирования (г.Берлин) и Мюнхенским институтом экономических исследований. Мы воздержимся от комментария, ибо с позиции организаций страны, где форма применяется, это, возможно, интересный документ. Посмотрите же его структуру, а фактически список действий двух крупных институтов, с позиции отечественного управленца:

Дальнейшее цитирование явно избыточно. Подход, связанный с управлением по отклонению, достаточно понятен. Возможно, понятны и наши замечания к этому подходу.

Но, может быть, мы ошибаемся, и управление по отклонению в концепции контроллинга имеет широкое распространение в реальных фирмах? Возьмем ту же работу [5], которая уж точно должна бы содержать яркие примеры такого управления.

По концерну Сименс в разделе “Сопоставления план-факт”:

…Нельзя рассматривать бюджет как что-то неизменное даже при изменившихся условиях. Изменение соотношения показателей еще не дает повода к корректировке бюджета, но служит для анализа отклонений, причем отклонения являются сначала “нейтральными по оценке”, и только в экономическом контексте подвергаются “позитивной или негативной критике...

По концерну Даймлер-Бенц в разделе “Формы внутригодовой отчетности”:

…При появлении опасных негативных отклонений от целевых показателей представление текущей отчетности и проведение по ней анализа должны помочь возможно более ранний реализации регулирующих мероприятий...

Наиболее продуктивное сообщение дано по ХК “Ленинец” и это достаточно понятно, здесь использована концепция контроллинга в приемлемом для отечественных условий понимании: не как самоцель и не как дань моде использования старой асушной терминологии в новой терминологической оболочке, но как попытка на базе переосмысления общепринятой концепции сделать шаг вперед в организации внутрифирменного управления. Недаром в тексте публикации [5] нами приведена фраза: “…согласуется с концепцией контроллинга”:

…Система оперативного планирования и контроля в компании согласуется с концепцией контроллинга. Речь идет о том, что на основе широкой информационной базы экономическая служба штаб-квартиры компании в каждый момент отслеживает ход выполнения главных планов и показателей, жизненно важных для холдинга. При этом она имеет возможность своевременно предупреждать руководство об угрожающих отклонениях в экономических и финансовых показателях, не затрагивая самостоятельность дочерних акционерных предприятий…

И, наконец, возвращаясь к полному тексту книги, в ней встречаются еще несколько строк об отклонении, вследствие изменения продуктивных результатов проекта и об отклонении вследствие изменения в расходовании ресурсов и проч.

Конечно, книга на 800 страниц четвертого формата посвященная планированию и контролю могла бы содержать и больше материала, связанного с формированием подхода к организационному управлению на основе концепции управления по отклонению как составной части контроллинга, являющегося по Э.Майеру “системой мышления и управления”.

Еще раз отметим как окончательный вывод: то, что подразумевается в цитируемой книге как реализация концепции контроллинга, в отечественной терминологии суть “интегрированная АСУ” и мы не зря упоминали эру ОРММ. Весьма вероятно, что за рубежом это очень хорошая АСУ, но нас-то интересует не модельная, а перспективная реализация управления, не расчеты по оптимальным алгоритмам, а инструмент обеспечения управления, который мы и пытались найти в подходе, связанном с управлением по отклонениям.

К сожалению, наши надежды здесь не оправдались и в заключение этого раздела укажем, что все АСУ не пригодны для управления не только потому, что они требуют формальной модели предприятия и его окружения, но и потому, что они предполагают формализованное существование производственного коллектива, где каждый является “винтиком с творческим началом”, регулярно и в срок выполняющим свои обязанности. Так сказать, составной частью организма, в котором сообщения о фактическом состоянии дел всегда находятся в компьютере, а ответственность и целеустремленность исполнителя заведомо обеспечивают выполнение работ, которые иногда не исполняются “по какой-то другой причине”. Этакая оптимизационно-бихевиористическая смесь, возможно где-то замечательно работающая.

Многолетний опыт создания отечественных АСУ исключает такое предположение для всех наших организаций. Поэтому далее обратимся к отечественному опыту создания больших систем организационного управления “на не асушных принципах”, возникших как результат нашего поиска непротиворечивых решений большинства проблем рассмотренных в предыдущих главах. Причем важнейшее, на что необходимо обратить внимание – это предлагаемое отношение к понятию информации, его реализации в описываемом варианте системы организационного управления.